A Techopedia munkatársai, 2017. augusztus 2
Elvihető: Eric Kavanagh a házigazda bemutatja a folyamatmodelleket és az adatmodellezést Kim Brushaber-rel az IDERA-tól és Mark Madsen-rel a harmadik természetből ebben a Hot Technologies epizódban.
Jelenleg nincs bejelentkezve. Kérjük, jelentkezzen be vagy jelentkezzen be a videó megtekintéséhez.
Eric Kavanagh: Rendben, hölgyeim és uraim. Megint négy óra van a keleti idő szerint, szerdán ismét a Hot Technologies ideje. Igen, nevem Eric Kavanagh. A mai webes szeminárium házigazdája vagyok, amelyen a vállalkozás két kedvenc embere: Kim Brushaber az IDERA-ból és Mark Madsen a Harmadik Természetből. „Folyamatmodellek használata az üzleti célok eléréséhez.” Beszélünk az üzleti optimalizálásról és arról, hogy miként tudjuk ezeket a technológiákat valóban használni, hogy először megértsük, mi történik, majd átalakítsuk, amit csinálunk, és elkerüljünk olyan dolgokat, mint az elbocsátások, például konfliktusok, talán az ellátási láncban vagy az üzleti folyamatokban, bárhol is legyenek, erről beszélünk ma. Tehát először Kim Brushaber-től halljuk, majd Mark Madsen-től. Akkor lesz néhány jó ide-oda-vissza, és nyugodtan küldje el kérdéseit. Ne légy félénk. Küldje el kérdéseit a webcast-konzol Q & A komponense vagy a csevegőablak segítségével.
Ezzel itt lenyomom az első csúszkát Kim számára, és megosztom. Kim, vedd el.
Kim Brushaber: Üdvözöllek. Szóval azzal kezdem, hogy arról beszéljek, hogyan tudsz egyes üzleti folyamatokat felhasználni a céljaik elérésére. Arra gondoltam, hogy előrehaladtam a diát - odamehetünk, talán csak egy kicsit lassú. Tehát ahhoz, hogy egy vállalkozás sikeres legyen, arra kell összpontosítania, hogy a vállalat hogyan pénzt keres, az ügyfelek megtartása és a piac boldogságának megőrzése, a költségek lehető legalacsonyabb szinten tartása, majd a minőségi termékek szállítása, valamint a gyűjtött információk megbízhatóságának biztosítása. Amit itt használtunk a szóbeszédeinkkel: bevételnövekedés, vevői elégedettség, hatékony működés, termék- és adatminőség. És egy olyan vállalkozás egyik legfontosabb kihívása, amelyről ma megvitatunk, a silók a szervezeten belül; mi jó velük, mi rossz velük, mert nem minden siló rossz. Hogyan távolíthatja el az elbocsátásokat a folyamatból? Hogyan lehet csökkenteni és kiküszöbölni a kommunikáció hiányosságait, és hogyan lehet csökkenteni a műveletek hatékonyságát.
Tehát az első silók az osztály silók. És a siló mentalitás akkor jön létre, amikor az osztályok nem akarják megosztani az információkat a vállalat többi részlegével. És bár ez jó lehet olyan érzékeny információk esetében, amelyekről kevés embernek tudnia kell - ilyen érzékeny egyesülési vagy felvásárlási információk, vagy esetleg olyan információk, amelyek még nem állnak készen arra, hogy az értékesítési csapat képes legyen valamit megtenni - ezekben az esetekben silók is nagyon jó. De az is rossz lehet, mert az információáramlás akadályozva van a szervezet csoportjai között, és sok olyan kérdést okozhat, amelyeket egy pillanat alatt itt megvitatunk. Van silók is, amelyeket üzleti célok és technológiai célok szerint osztanak fel. Tehát a ház üzleti oldala sok időt tölt az ROI-k és a KPI-k, valamint a vállalkozásra összpontosító dolgok megnézésekor, ahol a technológiát igazán meg akarják nézni, hogyan fogom a termékeimet működni, vagy hogy Szolgáltatásaimat fogom forgalomba hozni? És mivel a két különböző csoport között nagyon különböző célok vannak, akkor lehet egy természetes siló, amelyet kettő között létre lehet hozni. És akkor a silók sokszor oszthatók zsargonon keresztül. Tehát azok a szavak, amelyeket a mindennapi nyelvben használnak, valóban zavaróak lehetnek egyik vagy másik csoport számára, és itt csak egy csomó szórakoztató kis szóbeszédet teszek, amelyek a fal egyik oldalára vagy a másik oldalára vonatkoznak. És természetesen ez még a spektrumot sem kezdje el lefedni, de sokszor ezek a szavak siló létrehozását okozhatják, és két különböző embercsoportot oszthatnak meg, mert az információ elveszik a fordításban. Tehát vannak jó silók vállalkozása számára, és megragadom néhány értéket, amelyeket a silók adhatnak egy szervezetnek.
Tehát olyan struktúrát tudnak biztosítani, amely lehetővé teszi az alkalmazottak számára, hogy félelem és zavarás nélkül végezzék munkájukat. Tehát ha vannak olyan emberei, akik a silóban vannak, és amelyekkel napi szinten kell beszélniük és felkeresniük őket, akkor ez lehetővé teszi, hogy hatékonyabban és eredményesebben végezhesse munkáját sok megszakítás nélkül. Ez megkönnyíti a szaktudást az üzlet bizonyos területein. Tehát ha igazán finoman összpontosít a pénzügyekre, és olyan emberekkel beszél, akik pénzügyekkel foglalkoznak, és minden nap egész nap pénzügyekről beszél, akkor ez egy igazán jó silót hoz létre, mert ez a csoport megtanulja az adott szaktudást Nem kell felelniük azért, hogy tudják, mi folyik az értékesítésben, mi folyik a marketingben, vagy mi folyik a műveletekben. Ezenkívül felgyorsítja a kommunikációt azáltal, hogy lehetővé teszi az embereknek, hogy ugyanazt a nyelvet beszéljék. Tehát visszatérve erre a zsargonra, sokszor ez a zsargon nagyon jó dolog lehet, mert lehetővé teszi az emberek számára, hogy gyorsabban és hatékonyabban tudják kommunikálni. Ezenkívül megőrzi az elszámoltathatóságot és a felelősséget a silóban. Tehát tudja, hogy miért felelõs a csoporton belül, és milyen feladatokat kell elvégeznie, valamint az a személy, akinek be kell számolnia, és ez lehetõvé teszi nagyobb elszámoltathatóságot és nagyobb felelõsséget, nem pedig - és minden bizonnyal a silóknak flip oldala van. ebből a szempontból a felelősség elmosódhat. De magában a silóban nagyobb elszámoltathatóságot és felelősséget teremthet. És akkor elősegíti a büszkeség és a felelősségvállalás érzetét. Tehát nagyon jól érezheti magát a nap végén elvégzett munkában, valamint a feladatokban, amelyeket teljesítenie kell, és ezek mind nagyon fontosak a silóknál.
Van azonban a silók savanyú oldala is, és a silók hatékonyságot okoznak, csökkentik a morált, csökkentik a termelékenységet. És ezért, mivel ez a silók negatív oldala, néhány üzleti folyamatmodellt használok, hogy átszeljek a különféle golyópontokat, és elmagyarázzam, hogyan lehet az silók megsemmisítésére az IDERA Business Architect termék segítségével bemutatni néhány ilyen példa.
Tehát az első az, hogy hatékonyságtalanságokat és redundáns folyamatokat hoz létre. Tehát ebben a példában megmutatom, hogy a marketingszervezetnek lehet egy sor feladata, és az értékesítési szervezetnek más a feladatköre. És ebben az esetben, ha leképezi őket, akkor rájön, hogy mindkettőnek megvan a feladata, hogy megszerezze a vezetést. És amikor rájössz, akkor funkcionálisan beszélgethet a két különböző csoport között, hogy kiderüljön: „Ugyanaz a minősítő vezetésem, mint az ön vezetősége? Ugyanazokat a lépéseket és ugyanazt a viselkedést hajtjuk végre? Vagy azt jelenti, hogy valami különbség van a két különböző siló között? ”És ha ugyanazokat a dolgokat végzi, akkor elkezdheti annak korszerűsítését, és önállóan a különböző csoportoknak ruházhatja át a felelősséget, és az üzleti folyamatok valóban segíthetnek Önnek abban, hogy ezeket a dolgokat feltérképezze, és azonosítsa, hol vannak ilyen problémák.
Ezenkívül, amikor társaságok egyesülnek, vagy ha csoportokat egyesít, akkor az egyesülési folyamat jól megy keresztül, és meghatározhatja a folyamatot a különféle viselkedésekhez. És ebben a példában az A társaság viselkedik, a B társaság viselkedik, és az egyesülési folyamat átveszi az A és B elemeit, megtalálja a legjobb gyakorlatokat, majd létrehoz egy új folyamatot, amely mindkét csoport számára nagyon hatékonyan működik. Ez segít abban, hogy hatékonyabbá, eredményesebbé váljon, és megismerje a vállalkozásának jobb gyakorlatait.
Ezenkívül a silók másik savanyú oldala az is, hogy hiányosságok lehetnek a részlegek közötti kommunikációban, erről éppen most beszéltünk, ahol az együttműködés nem zajlik, de legyen. Tehát az üzleti folyamatok segíthetnek azonosítani az ilyen típusú hiányosságokat. Tehát ebben a példában az értékesítésnek folyamata van, egy új termék kiadásra kerül, és kimennek, és eladják. De a pénzügyeknek lehet egy további folyamata, ahol be kell lépniük és frissíteniük kell a termék árait, amikor a terméket kiadják. Ha az eladások nem tudnak róla, akkor is ott lehetnek a régi termékek áraival foglalkozó üzletek, és amikor arra a pontra kerül sor, amikor a pénzügy megkezdi az üzlet felülvizsgálatát és jóváhagyását, akkor sok konfliktus és sok minden a hátlapoknak úgy kell történnie, hogy visszatérjen az ügyfélhez, és újra beállítsák. És ha elmulasztotta és ábrázolja a folyamatát, akkor ezt már előre megismerheti, és beillesztheti azt, így az értékesítés tudja: „Meg kell várnom, amíg megkapom ezeket a termékár-frissítéseket, mielőtt elkezdek beszélni az új ügyfelekkel a termék."
Ebben a példában a BPMN2 rendelkezik egy beszélgetési diagrammal, amely lehetővé teszi, hogy több különféle osztály között beszélgethessen, és azonosítsa az átadási pontokat közöttük. És ez nagyon hasznos az elbocsátások csökkentésében, valamint lehetővé teszi az elszámoltathatóság és felelősség fokozását az osztályok között. Tehát azt mondhatja: „Rendben, tehát az értékesítés menedzsmentjének és az értékesítésnek együtt kell működnie az üzlet jóváhagyásában.” És mindkettő meg tudja dolgozni az átadási darabokat, és mire támaszkodik. De a pénzügyi osztálynak nem feltétlenül kell részt vennie abban a jóváhagyásban, és tudják, hogy ennek az elkészített ábra alapján a következő felelős a különböző osztályokon, akiknek együtt kell működniük ennek megvalósításához.
Ezenkívül olyan szélhámos folyamatok is beindulhatnak, amelyek nem kedveznek a vállalatnak. Tehát amikor átvágja az üzleti folyamatait, akkor észreveheti, hogy valaki olyan dolgot csinál, mint amilyen te vagy: „Nem igazán értem, hogy ez mennyire hatékony vagy hogyan felel meg a célnak.” Szóval adok neked néhányat példák erre. Tehát ebben az esetben a termék megy keresztül, és új kiadást készítenek. Elmennek, teljesítik a követelményeket, a fejlesztőcsoport elkezdi dolgozni azokkal a követelményekkel, de miután a termékcsoport elkezdett beszélni az ügyfelekkel, visszatérünk, és úgy döntünk, hogy felülvizsgáljuk őket. És ez nagyon, nagyon zavaró lenne a fejlesztőcsoport számára, hogy visszamenjen és felülvizsgálja a követelményeket, miután már folyamatban vannak az említett elemek elkészítése. Termékként esetleg csak nem is gondolnak ilyesmire. Olyanok, mint: „Ó, kaptam néhány új információt, és most szükségem van ezekre a dolgokra.” És ha nem beszélnek a fejlesztői csapattal, akkor nem fogják igazán megérteni, milyen hatást gyakorolhatnak a későbbi terjedelem vagy a termék kiszállítása. Tehát az ilyen darabok ábrázolása elősegítheti a siló lebontását, és lehetővé teszi, hogy megértsük, mely elemek segítik a folyamatot, és melyek a káros folyamatok.
Az eszközök és az erőforrások is megkettőződhetnek, és ez nagy dolog, amikor a vállalatok megkísérlik racionalizálni. Tehát ebben az esetben készítettem egyfajta csoportosítási diagramot, ahol számos különféle alkalmazást és jelentést azonosítottam, amelyeket el kell készíteni, és a különböző szereplőket, amelyek társulnak. És amikor elkezdi ezeket a dolgokat lerakni, ebben a példában adtam a szerkesztési eszközök és a híváskövető eszközök másolatát, és ki használja őket. És így elkezdheti kitalálni, mert sokszor a független silók ezeket a döntéseket meghozzák a csapatuk számára, és nem feltétlenül gondolkodnak azon a tényen, hogy a tágabb csapat egésze is felhasználhatja ezt a licencszerződést, és megkötheti azt. olcsóbb és költséghatékonyabb az összes eszköznél, amelyet a szervezetben használnak. Ezenkívül az üzleti folyamatok diagramjai nagyon hasznosak lehetnek annak meghatározásában, hogy ki és miért felelõs az információkért. És tehát ebben az esetben vannak olyan adatkezelők, akik azt mondták: "Rendben, ezek az emberek felelősek az összes ilyen adatért, és itt vannak a táblák, amelyekkel a felelősségük a kezelés." És ne adják ezt az információt másoknak emberek, ez igazán fontos azon a területen, ahol olyan érzékeny információ található, mint például orvosi nyilvántartások vagy pénzügyi adatok vagy hasonló elemek, amelyeket csak néhány ember számára el kell különíteni. Tehát segítséget nyújthat ennek azonosításában, amely lehetővé teszi, hogy más szervezetek emberei ne férjenek hozzá ehhez az információhoz, és biztosítsák azt, és tudják, hová kerülnek az Ön adatai.
Ezenkívül, mivel egy kicsit az adatokról beszélünk, a silók szintén rossz adatminőséget és következetlenségeket okozhatnak. Tehát ebben az esetben egy üzleti folyamatot használtam, hogy segítsen az adatcsoportnak megérteni, mikor van ügyfél új ügyfél, vagy mikor frissíti az ügyfelet. Tehát átlépheti és ábrázolhatja ezeket a döntési pontokat, és az üzleti oldal, aki megérti az üzleti szabályokat, könnyen beszélgethet a technikai oldallal, aki végrehajtja ezeket a szabályokat, és tudja, mikor kell bizonyos viselkedéseket végrehajtani. Ebben a példában az adatmásolások meghatározásáról van szó. Tehát ha van lakossági ügyfele, és van egy web ügyfele, és termékeket árul, akkor valószínűleg teljesen más rendszerek vannak, amelyek ugyanazt az információt próbálják gyűjteni. És ha megpróbálja lekönnyíteni az információit és meghatározni, hogy kik valójában az ügyfelek, akkor az üzleti folyamatok ábrái valóban segítenek ezt megfogalmazni és azt mondani: „Ó, nos, ebben az esetben mindketten foglalkozunk megrendeléssel, és ebben az esetben mindketten pénzügyi kérdésekkel foglalkozunk ”, és képesek leképezni ezeket az információkat, hogy sokkal világosabb legyen, hogy ne rendelkezzen ilyen típusú másolatokkal az Ön adataiban, és ezzel csökkentheti az elbocsátásokat és a hiányosságokat, és felveheti a adatainak minősége.
A jó üzleti folyamatok további előnyei tehát az, hogy az alkalmazottak a kezdetekben azonosíthatják a kérdéseket, amikor könnyebb végrehajtani a változásokat. Ez különösen igaz a komplex adatfolyamatokra, ha előzetesen elvégezheti az elemzést a tervezéssel, és bevonhatja az összes csapatot a beszélgetésbe, akkor a folyamatok sokkal simábbá válnak, és az emberek jobban reagálhatnak az elején. szemben azzal, ha már folyamatban van. Az új alkalmazottak gyorsabban kerülnek felvételre, mert elmennek, és átnézhetik ezeket az üzleti folyamatokat, megérthetik azokat a feladatokat, amelyeket végre kell hajtaniuk, hol vannak a kézbesítési pontok, és akikkel különféle dolgokhoz kell beszélniük. És döntéseket lehet valós időben meghozni a többfunkciós csoportok között. Ha mindkettőt együtt rajzolja ki ezeket az üzleti folyamatdiagramokat, akkor megtalálja ezeket a pontokat, ahol a folyamatban van egy akadály, és megbeszélheti azt, és kitalálhatja, mi a legjobb a folyamat mindkettőjük számára, és hol a legjobb a kézbesítés. pontot, és kik a legjobbak az elvégzendő különféle feladatok elvégzéséhez.
Tehát néhány tipp az üzleti siker silóinak lebontására és a célok elérésére: Az első az, hogy az üzleti folyamatokat az ügyfelekre, a termékekre vagy a szolgáltatásokra összpontosítsa, és ne az egyes részlegekre. Tehát sokszor az emberek azt akarják, hogy az osztályukon belül készítsenek egyedi ellenőrzőlistát. Ha viszont inkább az üzleti vállalkozás egészére és a vállalkozás által elérni kívánt célokra nézzen, láthatja, hol esnek a dolgok, és azt mondhatja: „Segítenek-e ezek a folyamatok a célok elérésében? Vagy ezek extra folyamatok, vagy akadályok a folyamatban és a cél elérésében? ”Több időt kellene töltenie azon folyamatok megbeszélésére, ahol a folyamatok összekapcsolódnak. Tehát, akárcsak abban a beszélgetési diagramban, ahol sok átadási pontot kapott, sokkal több időt kell töltenie erről beszélve, és ellenőriznie kell, hogy az információk megfelelően folynak-e a különböző silókban.
Egyesítheti alkalmazottait azáltal, hogy megmutatja a folyamatban azokat a dolgokat, amelyekért felelősek, és hogyan működik együtt a vállalat egészével. És ez sokkal több értelmet ad az embereknek a találkozás felé, a cél felé. Együttműködhet az alkalmazottakkal is annak érdekében, hogy hozzájáruljanak a szerepükhöz és munkájukhoz vezető folyamathoz, mert ha a döntéshozatal mind a csúcson történik a folyamat megtervezésekor, akkor a munkát végző személyek látni fogják az elmulasztott lépéseket. darabok, amelyek hiányoznak, és képesek megbeszélni azokat. És ha az összes alkalmazottjával együtt dolgozik, amikor kirajzolja ezeket a folyamatokat, elkezdi kitalálni ezeket a kiugró értékeket, és hogy azok tényleges dolgok legyenek-e folyamatban, vagy sem. És akkor egy másik tipp a silók lebontására az, hogy rendszeresen frissítse folyamatait, hogy tükrözze a szervezet változó igényeit és céljait, mivel a célok és a folyamatok nagyon folyékonyak, és jobb bevált gyakorlatokat találhat. Találhat új módszereket a dolgok elvégzéséhez, így az információ rendszeres frissítése valóban segíthet a szervezetben. És ha visszatérünk a rajzasztalhoz ezekkel a többfunkciós csapatokkal, akkor valóban segíthetjük a silók lebontását és megnyithatjuk a kommunikációt a csapatunk között. Szóval ezt a diát készítettem.
Eric Kavanagh: Jól van. Hadd adjak oda a szomorú Mark Madsennek. Most megvan a padló, vedd el. És az emberek, ne légy félénk, tedd fel a kérdésedet. Vannak szakértők itt a vonalon. Mark, csak te vagy.
Mark Madsen: Rendben, köszönöm Eric-nek. Tehát az, amit most hallottál, a folyamatok és a folyamatok modellezéséről és annak alkalmazhatóságáról szólott. És aztán az én szempontból, a ház elemző oldaláról érkezve, sokat használtam az üzleti folyamatokat a magyarázat és megértés módjaként. Most, amikor az elemzésre gondol, és különösen, amikor a gépi tanulásról és a BI-n kívüli egyéb dolgokról beszélünk, továbbra is a piac széles körében tekintünk, úgy vélem, hibásan. Ami az, hogy elküldsz olyan elemzőket, mint az aranybányászok, és kirohannak az adatokba, és körbeveszik, és találnak néhány arany rögtönzést, és ezeket az értékes dolgokat visszajuttatják a szervezetbe, majd mindenki örömmel él. Vagy legalábbis az elemző azért tesz, mert hat számjegyű fizetéssel rendelkeznek, mert elméletileg ezt az adatot a tudósok készítik.
De a valóság sok más. A valóság az, hogy infrastruktúrát vesz igénybe, munkát igényel, célokat, irányt és megértést igényel az üzlet. És ezeknek a dolgoknak valóban meg kell érteniük, hogyan kell megközelíteni a problémákat, hogyan kell modellezni a problémákat és hogyan kell megoldani ezeket a problémákat. Tehát ez az ötlet, hogy adatot, technológiát és okos embereket dobhat egy problémára anélkül, hogy megértené a környezetet, különösen a folyamat kontextust, amelyben alkalmazni fogjuk, nagyrészt mítosz, ugyanúgy, mint a legtöbb A Gold Rush egy mítosz volt, és valójában ezen emberek többsége csődbe ment haza.
Van még egy szempont az elemzésnek az üzleti életben történő alkalmazásában, ez az ötlet, hogy az összes adat üveg alatt van, igaz? Ez az elemzők vagy algoritmusok valamilyen módon felszíni az adatokat, és azokat valaki előtt a képernyőre dobják. De a probléma az, hogy annyi adatunk van, és annyi különféle dolgot tehetünk az elemzéssel, hogy könnyű elárasztani az embereket. És akkor most van egy másodlagos problémád, amely a következő: „Nagyon sok adatom van és annyira sok dolgom van, mire figyelek? És hogyan, és miért figyelek ezekre a dolgokra? ”És ez valójában sok olyan környezet problémája, amelynek lényege, hogy visszaszorítjuk azt a követelményt, hogy a szakértőktől gondoskodjanak arról, hogy kurázzák, milyen információt jelenítnek meg kinek és eddig. attól kezdve, hogy önkiszolgáló adathozzáféréssel és önkiszolgáló műszerfallal rendelkezik, különféle szakértőkre támaszkodik, hogy segítsen kitalálni, mi történik az átkozott dolgokon.
És ha arról beszélünk, hogy hol megy a jövő, különösen sok fejlettebb elemzéssel, de a gépi tanulás megközelíti az AI-t az üzleti életben, ezeket az összes cuccot, akkor nagyon sok hiper van körülötte. Nagyon sok valóság van benne, és ennek egy nagy részét beágyazza. Valójában a modern reneszánsz abban rejlett, hogy beillesztettük a folyamatba. Tehát az automatizált vagy automatizált folyamatok, például az e-kereskedelemben vagy a hírportálon vagy a zenei oldalakon történő kiskereskedelem ajánlási motorjainak alapvető elképzelése egyszerű alkalmazás vagy algoritmus egy olyan feladatra, amely korábban emberorientált feladat volt. . Szerinted mi tetszik az embereknek a kérdéssel, és az áru-tervezőnek, vagy annak a személynek, aki kitalálja, hogy mi legyen a keresztirányú értékesítés, vagy az eladásnak, előzetes adatokra kell támaszkodnia, felfedik azt, majd ütni fogják egy rendszerbe, majd marketing vagy marketing, vagy valamilyen online alkalmazás foglalkozna vele. Aztán beágyazódott. Amint csinálsz dolgokat, a gép figyeli, amit csinál, finomítja és folyamatosan bemutatja az új, és ez egy beágyazott elemző. Itt ül egy folyamat belsejében. És ha valóban szeretné tudni, hogy a munka jövője mekkora része, ott van. Nem annyira segít az embereknek, ha kifinomultabb elemzéseket végeznek. A hatékonyság növelése az üzlet sokkal szélesebb körében.
És tehát amikor olyan üzleti szempontokra nézzünk, mint például az üzleti intelligencia, ahonnan az adat- és elemzési piac nagy része származott, voltak statisztikusok, mielőtt a BI valóban lehetővé tette volna sok ember számára, hogy sok mindent megtegyen statisztikák nélkül, semmi más nélkül. pusztán az adatokra összpontosítva. A probléma az volt, hogy pusztán az adatokra összpontosítva sok kontextust kihagyott. És így végül hiányzik az, hogy az összes adat, hogyan kapcsolódnak ezek a mutatók. Ha gondolkodik azon, hogy mi történik az irányítópulton, akkor rendelkezhet néhány oszlopdiagrammal, esetleg grafikonokkal, számsáblákkal. Lát egy csomó mutatót akár önmagában, akár együttesen, és nem igazán látja, hogyan kapcsolódnak egymáshoz. Tehát képzelje el, hogy valaki új vagy, és bemegy, megnézheti az irányítópultot, és nem fog fejből vagy farokból kitölteni a számokat, mert a számok önmagukban semmit nem mondanak, mert nem van kontextus. Tehát lehet, hogy egy szám pirossal jelenik meg, de ha ezt a másik számot megváltoztatja egy másik kar meghúzásával, akkor ez jobb vagy rosszabb lesz. Hogyan kapcsolódnak ezek a dolgok? Ez a kontextus elveszik az üzleti intelligencia, az adattárolás és az irányítópult kialakítása során, mivel az adatokat modellezi, nem pedig feldolgozza. És ez az alapvető szempont, hogy az adatok körül megismételhetőséget építsen fel, és ezt úgy tegye meg, hogy a folyamat nagy részét kiszorítja, a nyers adatokból előállított mutatókra összpontosítva.
Tehát ez a képernyő megmutatja nekünk, mi lényegében egy műszerfal a laboratóriumi tesztelési folyamatról. Van egy Altosoft nevű alkalmazás, amely így végez BI-t. Tehát amit nézel, az azt látja, hogy a folyamatot és az adatokat nem elválasztják, hanem újra összerakják. Mint ez a szétválasztás mesterséges volt, és azért történt, mert az adatokat kivontuk, adatbázisokba rakottuk és felületekre építkeztünk. Tehát általában két mutatója van; olyan dolgok vannak, mint a megrendelt tesztek száma, amely az első doboz ezen a folyamaton, az utolsó mező pedig az elvégzett és benyújtott tesztek száma. És így megvan ez a két mutató; elhelyezi őket egy műszerfalra, és észreveheti, hogy egyikük jelentősen elmarad a másiktól. Vagy talán van egy harmadik mutatója, amelyet újrafeldolgoznak.
Tehát, ha laboratóriumi vizsgálatokat végez kórházban, nagyon sok a vizsgálat. Sokan sürgõsek, mert elõtt állnak a mûtétek vagy a kritikus ápolási egységek vagy valami más. Tehát vannak olyan folyamataid, ahol az orvosok megrendelik őket, laboratóriumba mennek, a laboratóriumban van egy folyamat, amellyel megjelölhetik, hogy megkapták őket, megtervezték, meg fogják csinálni, át fogják futni a felszerelés. Időnként, ha túl sokáig ülnek, mert a laboratórium biztonsági másolatot készít, az összes felszerelés el van foglalva, újra kell dolgozni. Az eredmények néha érvénytelenek. Időnként olyan dolgok vannak, mint a vérminták, amelyek nem ülhetnek tovább 30 percnél, vagy meghibásodások vannak a mintákban, majd másodszor kell mennie és vért vennie, amit valójában nem akarok az emberekkel csinálni . Tehát ez azt jelenti, hogy valójában a laboratóriumi tesztek prioritása van másokkal szemben a romlásuk alapján. Tehát más dolgok is zajlanak a laboratóriumban, és el akarja kerülni ezeket az újrafeldolgozási problémákat, ha csak lehetséges. De nem igazán látja a tesztek folyamatát a különböző dolgokon keresztül, mivel maga a BI általában csak az aggregált metrikus értelemben vett folyamatról szól. Ezért ez a felület megmutatja a folyamathoz csatolt adatokat, így láthatja, hányan jelentkeznek be, hány érkezett, hányan folynak egyszerre. Azt hiszem, ez nem egy élő demo, tehát nem láthatja a folyamat részleteinek és a benne zajló metrikák részleteinek áttekintését, hogy mi történik a kötegeléssel vagy az újrafeldolgozással. De ez az, ami sokkal jobb képet nyújt Önnek, így egy ember, aki legalább megérti a laboratóriumot, megnézheti ezt, és megnézheti, mi folyik, szemben egy csomó grafikával és metrikával egyetlen képernyőn. Tehát a folyamat sokat segít a felület kialakításában, nem rejti el a környezetet.
A folyamat más területeken is megjelenik. Valójában, amikor a BI-ről és az adattárolásról beszélünk, még mielőtt eljutunk a fejlettebb analitikához, a következő két feladat elvégzéséről beszélünk: vagy beszélsz egy folyamaton belüli elemzésről, majd azután cselekedsz, vagy elemzi a folyamatot, majd megváltoztatja azt. Tehát az információk szervezeti felhasználásának szokásos módja a helyzetek figyelése - ezt teszik az irányítópultok, valamint a top 10 és az alsó 20 jelentés. Mindegyik egyszerű ellenőrző eszköz, amely lehetővé teszi az emberek számára, hogy láthassák, mit kell látniuk, és keressék az eltéréseket. Lehet, hogy a műszerfalon közlekedési lámpák vannak, lehet, hogy a 20. alsó jelentés jelentése, amely lényegében eltérési jelentés, amely a legrosszabb teljesítményt mutat. Aztán elemezte ezeket a dolgokat, tehát más adatokat néz meg, más dolgokat is megnéz. Lehet, hogy sokkal részletesebben belemész az elemzésbe, majd megnézi az okokat. Lehet, hogy már érzi magát ehhez, és ugrik be a cselekvésbe. Gyakran egyszerűbb és jobban érthető folyamatokkal pontosan ez történik. Lát egy problémát, tudja, mi folyik, döntést hoz és cselekszik. Általában ez az alsó folyamat hurkában van, van SAP, van ezek a dolgok, látja, hogy raktáron nincs raktáron, így növeli a megrendelést a következő feltöltési fordulóra, és kész.
Nem történt semmi különös, de más esetekben még soha nem látott problémát, így az okokat elemeznie kell, így valóban bele kell mélyülnie a folyóba. Általában azon a ponton, ahol el kell kezdenie az ok elemzését, meg kell értenie a folyamatot, mert ez egy olyan probléma, amelyet még nem látott, tehát a normál folyamat határain kívül esik, a mindennapi OLTP rendszerünk, és most van valami, ami kritikus gondolkodást igényel. Több összefüggést igényel, mert problémáinak és lehetséges okainak sorozata van, amelyet el kell szüntetni. Ennek meg kell indokolnia, elemeznie kell és új információkat kell gyűjtenie, majd meg kell változtatnia a folyamatot. Ez azért történik, mert tettünk valamit. Lehet, hogy nem szinkronizáltuk marketing kampányainkat a feltöltési folyamatokkal, így elfogy a készlet. Remélhetőleg nem ez történik a kiskereskedelemben, de sok kiskereskedőnél volt ez a probléma, amikor először indítottuk el a BI- és az adattárolást.
Most az ok-okozati elemzés gyakran statisztikákat és más nehezebb elemzéseket is magában foglal, mint néhány szám szemhéjszúrása, de akkor belép a második részbe, azaz megváltoztatja a folyamatot. A megfelelő helyen hajt végre változtatásokat? Megérti, hogy hol végezze el ezeket a változásokat? Az adatok megerősítik-e az Ön intuícióját vagy elemzését arról, hogy mi fog történni a változás után? Milyen más folyamatokat érinti? Milyen más számokat fog befolyásolni az irányítópultokban, amelyekre figyelsz? És valószínűleg új adatokat gyűjt, amelyeket be kíván adni a megfigyelési ciklushoz. Tehát a folyamat valójában elengedhetetlen egy magasabb szintű megértéshez, amikor cselekszik és cselekszik. És a BI világ gyakran lineáris okozati összefüggést feltételez. Valójában a legtöbb menedzsment iskola valóban rosszul tanítja az embereket, hogyan kell az üzlet köré építeni a teljesítmény menedzsment és a teljesítmény mutatókat, mivel egyenes nézetet feltételeznek. És a lineáris nézeteket viszont megerősíti az egyszerű BI jelentések és az egy metrikus jelentéstétel, amelyet felhív, mert nem érti a dolgok más dolgokra gyakorolt hatását.
Tehát nemcsak üzleti folyamatmodellekként használhatja a folyamatmodelleket, hanem a rendszerdinamikát is alkalmazhatja. Alkalmazhatja a folyamatmodelleket, és ugyanúgy felhasználhatja azokat, hogy megértse, hogyan kapcsolódnak a mutatók egymáshoz. Tehát egyenes vonalú nézetben, mint ez a diagram - elnézést kérek, elfelejtettem elhelyezni a hivatkozást az erről készült papírra, ez egy régi, a 80-as évekből származik, csak a rendszerdinamikáról szól, és arról, hogy a dolgokról feltételezzük, és hogy valójában vannak. Tehát a jövedelmezőség mindig azt feltételezi, hogy ha jobb minőséget nyújtunk, mint jövedelmezőséget, akkor valahogy javulunk. Vagy talán még rosszabb lesz, mert a jobb minőség érdekében több pénzt kell költenie, és ez csökkenti a jövedelmezőséget. Tehát lehet, hogy negatív van ezen a nyílon. Vagy hogy a vezetés vagy a különböző silók összehangolása a szervezetben vagy a folyamatban hogyan eredményez jobb nyereségességet vagy csökkenti a költségeket. Mindig vannak tényezők, és az ötlet az, hogy a bal oldali metrikák bármelyike befolyásolja a jobb oldali metrikát, és ez mind lineáris.
A jobb oldalon található ábra sokkal jobb példát mutat. Megmutatja, hogy mi történik itt valóban, és valójában mi történik, ha megváltoztathatja a termék minőségét, de van egy visszacsatolási kör, mondjuk a termékminőség és a költségszerkezet között, amely emeli a költségszerkezetet, amely csökkenti a jövedelmezőséget, még akkor is, ha csökkenti a jótállási javítás költségeit. Tehát a mögöttes matematika kissé homályossá válik, mivel javíthat valamit a költségek csökkentésével, de csökken a termék minősége, amely csökkenti az elégedettséget, ami csökkenti az értékesítést, és növeli a garanciaköltségeket.
Vagy megteheted a fordítottot. És tehát gondosabban kell modelleznie, hogy mi fog történni, amikor megváltoztatja ezen dolgok valamelyikét. Tehát a bal oldali dolgok mérőszámai önmagukban befolyásolják egymást, és az, hogy miként változtatja meg ezeket a dolgokat, azok az emelők, amelyekkel behúzza az üzletet, vagy az üzleti folyamat vagy gyakorlat kiigazításai, befolyásolják ezeket. Tehát a folyamat központi szerepet tölt be, ahol nagyon hosszú ideig nagyon egyszerű dolgokat építettünk fel.
Tehát a következő dolog az, hogy megvizsgáljuk, hogyan működnek egymással a folyamatok. Ha átveszi azt a korábbi diagramot, amely tettem, és mondjuk, változtat valamit, akkor tényleg meg kell vizsgálnia, hogy a folyamatok hogyan hatnak egymásra, mert az itt történt változás valamihez vezet, és így ez a diagram a korábbi bemutatóból arról, hogy hogyan változnak a marketing és a változások az elmaradott marketing adatokhoz, az értékesítésben folyó tevékenységek elhalasztottak, azaz a tevékenysége túl korán vagy túl későn jön, hogy bármi jót tegyen, és ezért fizetni kell annak megértéséért, hogy az egyik folyamat hatása hogyan nyilvánul meg egy másik folyamatban, mert minden mindig folyamaton keresztül folyamatban van.
És tehát az, ami akkor van, nagyon sok bonyolult üzleti tevékenységet folytat, és ezt gyakran nem vettük fel. Nem ragadtuk meg ezt, amikor statisztikai projektekkel, gépi tanulási projektekkel, BI projektekkel dolgoztunk, és így most arról beszélünk, hogy, mondjuk, a gépi tanulás befecskendezése a marketing és az értékesítés vezető pontozási folyamatába, ahol ez segít az ügyfelek minősítésében., amely érinti ezt a két sárga dobozt. Nos, az az ólom pontozási folyamat, amely valahol megtörténik, mindkettőt befolyásolja. És tehát újrakalibrálást vagy megváltoztatást idéz elő e két folyamatban. Ha azzal gondolkodott, hogy ez az ólom pontozási dolog marketing probléma, és fel fogunk venni egy adattudós tudósát, és ők készítik nekünk ezt az ólom pontozási algoritmust, meg fogja csinálni ezeket a dolgokat, jobban kvalifikálja vezetéseinket és rangsorolja a dolgokat. Hogyan befolyásolja ez az értékesítést? Megfelelő helyen alkalmazzák? Lehet, hogy látnia kell, mi folyik ezen folyamatok között, mert mindkettőnek meg kell változnia. Ez nem pusztán marketing projekt. És sok elemzésnek az a pontja, hogy valójában a kontextus és a hatások sokkal fényesebbek, és a hatókör növekszik, nagyobb lesz és sokkal szőrmebb.
És különféle szinteken tekinthet a problémákra. Tehát először egy marketingprobléma összefüggésében nézi meg, majd azt mondja: “Ó, nos, ez valójában befolyásolja a marketing és az értékesítés szintjét. De ez a projekt maga is hatással van az IT-re, tehát van egy IT szempont, ami azt jelenti, hogy más dolgokra is szükségünk van, és mellesleg ez módosítja az SAP-t, ami azt jelenti, hogy megkaptuk ezt a másik folyamatadatot. ”És így vannak a határok A bonyolultság és az elemzés szintje is változik, mivel a folyamat nem pusztán „Nézd meg ezt a folyamatot”, vagy „Nézd meg, hogy ezek a két folyamat hogyan működik egymással.” Ha ügyvezető vagy, és sokkal magasabb rendű taktikai célokat készít. vagy stratégiai döntéseket, még nagyobb képeket kell látnia. Tehát ez egy értékláncdiagram, az egyik kedvencem, de a gazdaságok és kiskereskedők közötti sajtkészítési folyamathoz kapcsolódik. Tehát tudod, hogy a bal oldali bal oldalon látja a gazdaságokat, a jobb oldalon pedig a kiskereskedőket, és köztük van olyan szállítás, amely fizikai javakat, alapvetően tejet és vajat szállít, tejtermékeket mozgat el különböző gyárakba, amelyek feldolgozó üzemekbe költözik, amelyek disztribútorokhoz, utófeldolgozó és csomagoló üzemekbe költöznek, és ezeket a különféle dolgokat. És ez lényegében egy ellátási lánc, amely a termeléstől a fogyasztásig terjed.
És amit fent vörös és zöld színben látsz, az valójában a vállalatok közötti folyamatok interakcióinak adatlapja, mert ez nem egy, hanem egy iparág számára értéklánc, bár ez valójában egy vállalat számára volt. Megtennéd magad valami ilyesmire, és ezt ábrázolnád, és van egy csomó különféle értéklánc és értékrend, értékképezési dolog, ami Porterre vezet vissza, azt hiszem, a hetvenes évek végén / a nyolcvanas évek elején. De az az ötlet, hogy itt van folyamat, és ezek a vörös dolgok képezik az összes információ áramlását az egyik vállalatról vagy az ellátási lánc egyik műveletcsoportjáról a másikra. És ez azt jelenti, hogy egy szervezet egyik folyamata kölcsönhatásba lép egy másik szervezet másik folyamatával. Tehát a folyamatok és az adatáramlások is fontosak, és mindkettőnek láthatónak kell lennie a történés dokumentálása, a megértés megértése és az azzal kapcsolatos érvelés szempontjából, mert akkor eljövök és mondhatják: „Nos, mi lenne, ha az AI-t alkalmaznám megváltoztattam ezt a romlandó menedzsmentet annak érdekében, hogy csökkentsem azt a tényt, hogy a tranzit- vagy a várakozási területeken és az értékesítési létesítményekben rosszul vannak a termékeim. ”És így logisztikai és ellátási láncok kiigazításokat hajtom végre, de ez nem csak engem érinti, hanem az upstream és downstream beszállítók. Ez befolyásolja a folyamataimat, és olyan információáramlásokkal jár, amelyeket érinteni fog, és így a folyamat segít elgondolkodni azon, hogy hogyan fog működni, és kit fog befolyásolni, és kivel kell foglalkoznia. Tehát nem igazán vonatkozik elemzőkre, BI személyekre vagy adattudósokra, hanem a vezetőkre is, akiknek ezeket a dolgokat kell használniuk.
Konkrétabb példaként egy igazán egyértelmű dolgot fogok beilleszteni a marketingbe, mivel úgy gondolom, hogy sok ember meglehetősen intuitív módon megragadja az online marketing alapjait. Azt hiszem, hogy valószínűleg mindenki látta a kötelező csatornadiagramot, ahol odafigyelnek közönségre. A marketing nem pusztán a reklámról szól. Nagyon sok dologról szól, de a legelején kihúzza a szót. Tudassa az embereket a termékével vagy szolgáltatásával. Hirdessen arra a közönségre, hogy kilátásokat generáljon, és így a közönség fajta szűkíti a kilátásokat, az embereket, akik érdeklődhetnek az Ön terméke iránt. És amikor a termékleírás megfelelő képesítéssel rendelkezik, lehetőségekké válnak. Értékesítési lehetőségekké válnak. Tehát mindenki közületek a webes adáson keresztül potenciális marketing lehetőséget kínál azok számára, akik fizetnek a webes adásért, mert valójában próbálnak képesített embereket találni. Tehát azt remélik, hogy ezek az értékesítési lehetőségek potenciális ügyfelekké válnak - tényleges emberek, akik érdeklődnek a termék vagy szolgáltatás iránt, akik ezt akarják, akik szeretnék megszerezni, és természetesen, ha valamit vásárol, adományoz, vagy bármit megtesz, csinálsz - ez ugyanúgy vonatkozik a nonprofit alapokra is. Lehetek ügyfél, adományozó. És akkor, remélhetőleg, tudod, hogy a marketing reményében reménykednek abban, hogy támogatói leszel, ugye? Tehát mindig vannak olyan dolgok, mint a promóciós pontszámmérő mutatók, amelyeket fel lehet építeni a száj-szájról marketingről, és arról, hogy a boldog ügyfelek miként hagyják el a száj-szájról, hogy másoknak elmondják másoknak, ami nem a hivatalos marketing csatornákon keresztül érinti a közönséget, hanem többet hoz létre kilátások, lehetőségek, vezető ügyfelek és így megy a ciklus.
Tehát ez egy alapcsatorna, mindenki látja, hogy ha bármilyen, webes elemző munkát végez, akkor lát olyan dolgokat, mint a konverziós táblázatok, igaz? Ez egy klasszikus BI-dolog, lát egy olyan átváltási arányt, amely itt egyszerűen áttér az egyik fázisból a másikba. Tehát a nagy tömegközönség, akit nem igazán ismer, mert éppen takarékoskodik a kilátásokkal, remélhetőleg az ismerős emberek talán tudnak valamit a két azonosított lehetőségről, várják az embereket, olyan vállalatokat, amelyekről ismerete, amelyek akkor átjutnak egy másik határon. És így különböző kampányok lesznek. Kérd meg az embereket, hogy kattintsanak a szalaghirdetésekre, és hívják meg az embereket a webes közvetítésre. Kérd meg az embereket, hogy tegyenek valamit, és mindegyikük rendelkezik az átváltási árfolyammal - tehát a megkeresett emberek száma és az emberek száma, akik ténylegesen megteszik a kívánt tevékenységet. Tehát sok tipikusan online konverziós arány egyensúlyba kerül, mondjuk, egy és öt százalék között, az ipartól és a dolgától függően. Tehát kapsz egy csomó mutatót.
Ebben az esetben megmutatom az elemzés tipikus típusát, ahol az oldalakat meglátogatták, vagy milyen volt a visszafordulási arány. De ez egy egyedi mutató, és az emberek rájuk néznek, és megmérik a dolgokat, de valójában nem annyira hasznosak. Ami történik, hogy egy-öt százalék - és sok online hirdetés szempontjából - csak egy-két százalék, ha szerencsés. Ez a valódi kontextus, igaz? Mindenki más, aki ezen a ponton nem konvertált azért a dologért, és az a kis apró sor alján, amely sokkal reálisabb képet nyújt Önnek, mint ez a táblázat. De valójában annak, amit korábban mutattam neked azzal a tölcsérdiagrammal, ennek valami hasonlónak kell lennie, igaz? Az egyenleg aránya: melyik emberek jelennének meg az eladási webhelyeken vagy a mobil oldalakban, és azonnal távoznának, igaz? Csak nem igazán érdekeltek. Aztán vannak olyan emberek, akik egy kicsit beragadtak, majd vannak olyanok, akik egy kicsit tovább ragadtak, talán kattintottak, talán regisztráltak, talán csináltak valamit. Ez valójában a kiskereskedelmi elemzésből származik; Olyan helyen tettem, ahol van bevásárlókocsik ára, tehát az elhagyott díj kitöltött egy űrlapot és távozott, pénzt adományozott és elment, elkezdte aláírni egy petíciót és távozott, betesz valamit a bevásárlókosárba, és elment. Valóban meg kellene rajzolnia mindezeket a dolgokat, de tudja, hogy mit lát itt, és ezeknek a dolgoknak a mutatóját látja. És ha visszamegyek a tölcsérhez, akkor az összes mutató az átmenet az egyik pontról a másikra.
Ezek valójában a folyamatokhoz igazított mutatók. És ha természetesen azt akarja, hogy a dolgok kicsit bonyolultabbá váljanak, akkor rájössz, hogy valójában sok csatornát találsz, ugye? Mivel a marketing nagyon összetett kommunikációs csatornák. Ott vannak a régi dolgok, a rádió, a TV, a nyomtatás és a nyomtatás nem csak magazinok és újságok, hanem körlevelek, amelyeket a postafiókba kap, hanem azok a kis bosszantó kártyák, amelyek folyóiratokba kerülnek, vagy amelyek ragaszkodnak az Ön leveleibe. Kártyák és szórólapok, és olyan dolgok, amelyeket az utcán adnak neked. És akkor természetesen van egy mobil csatorna, amely lényegében egy másik online csatorna, de finoman más. A játékok valójában marketing csatorna. A filmek, a média valójában marketing csatornák. Bármikor, amikor egy márkanevet látsz egy filmhelyen, valakinek fizetni kell erre. És akkor csak itt szakítottam online az internetet: van weboldala, e-mail marketingje, amely továbbra is nagyon népszerű, interaktív hangos válaszrendszerek - a bosszantó tapintórendszerek, amikor ügyfélszolgálatot hív, és nem tud átjutni. Sok különböző közösségi hálózat.
Tehát ezek mindegyike lebontja sok más dolgot, például a szociális dolgokat. Megvan a Facebook, a Twitter és a Instagram, és még 100 más dolog. És tehát mindegyiküknek megvan a maga saját marketing folyamata, saját módja annak, hogy megválasztja, hogyan kell elkötelezni, hogyan kell költeni, mit költene, mit fog tenni, hogyan fog menni erről és hogyan meg fogod mérni. Mindegyiknek van egy folyamata. Tehát a Facebook marketing eltér a Twitter marketingtől és az Instagram marketingtől eltér a marketingtől. Ami azt jelenti, hogy mindegyik hasonló - valószínűleg hasonló, de kissé eltérő - dolgokkal és valószínűleg különböző emberekkel fog foglalkozni velük. Tehát mindegyiknek van egy folyamata. Tehát a folyamatok száma ezen mutatók alatt valójában nagyon mély és befolyásolják egymást. Ha egy dolgot csinál, akkor más dolgokat is befolyásol, és ez az interakció nagyon hasznos és jó látni a folyamatdiagramokon.
Maga a tölcsérkoncepció többi része túl szűk, mert általában akkor szűnik meg, amikor az emberek vásárlóvá válnak. Általában akkor, amikor a marketing azt mondja: „A munkánk véget ér”. Nagyon kevés ember veszi észre, hogy a marketing igazi feladata az, hogy vásárlókat generáljon eladásra. És tehát egészen a végpontig mérni kell. És miután az ügyfél megszerezte, a marketing másik része, amelyről a marketing kívül eső emberek általában nem tudnak, az az, hogy nem csak megszerzése, hanem egy ügyfél életciklusának kezelése. De ez általában egy másik siló. Amint Kim korábban beszélt, silókkal, ügyfélszolgálattal és jótállási támogatással rendelkezünk, és ezek a többi dolog általában különböző osztályokban vagy különböző osztályokban zajlik, a saját silókban történő marketinggel. De látnod kell őket. Látnia kell azt a folyamatot, amely táplálja a dolgokat be, át és ki. És a forró téma - mondjuk, jó öt-tíz évvel ezelőtt, de még ma is van - a 360-as ügyfél és a felhasználói élmény, valamint az ügyfél-élmény kezeléséről szól. Nos, az ügyfelek sok érintési pont révén megtapasztalják a szervezetet az akvizíción keresztül, a támogatástól kezdve, így nagyszerű tapasztalatokat szerezhetnek a marketing és az eladási oldalon, és szörnyű kiszolgálással rendelkeznek, és soha nem térhetnek vissza. Vagy lehet rettenetes értékesítési tapasztalata, nem vásárolja meg a terméket, hanem úgy dönt, hogy ez a vége, nem számít, mennyire jó a szolgáltatás. Így kibővíti a folyamat nézetet abban a környezetben, amelyben a mutatókat nézi.
És így a horizontális, az osztályok és az üzleti nézetek közötti folyamat megértése fontos dolog, nem pusztán belül. És természetesen az egyik kihívás, mint a BI vagy az adattárolás vagy az adattudomány szakemberei, hogy az adatok mindegyike apróra kerül e silók miatt. A marketing automatizálási rendszerek kezelik a felületet; léteznek online marketing rendszerek; az értékesítési automatizálási rendszerek a középső alkatrészekkel foglalkoznak, miután az SAP vagy az Oracle OLTP rendszerek belsõ részévé váltak. Akkor ez más dolgok, és természetesen a call center biz gyakran leválasztódik e többi darabtól, és ezt össze kell illesztenie, és így a folyamatdiagramok megértik, hogy az összes rendszer hogyan kapcsolódik egymáshoz, ami szintén segít Ön, mint BI-adatok vagy a lakhatás-tudomány szakemberei, kitalálja, milyen adatok megy oda, hogyan és miért. Tehát személyesen használom a folyamatdiagramokat ezen elemző projektek sok különböző pontján, mert ezek segítenek az adatok követelményeinek feltérképezésében és megértésében, valamint a munka elvégzésében. Mint korábban láttuk, vannak olyan helyek, ahol a folyamatmodellek az adatok felhasználását láthatóvá teszik. Használják az értékesítési és marketing adatokat, és ki birtokolja az adatokat, és hol vannak ezek az adatok láthatóak, és hol vannak ezek az átfedések. Segítenek abban is, hogy megértsék az emberek és az osztályok elhelyezkedése miatt a folyamatábrákon, hogy ki csinál mi munkát, és tehát ki az adatok valós folyamatainak tulajdonosa. Tehát láthatja, hogy ki a pénzügyi adatok birtokosa, ki az egészségügyi adatok birtokosa, ki a felelős ezekért a dolgokért. És néha ez akkor hasznos, ha megtekinti a mutatókat, és nincs különbség a két folyamat között, és van adatátvitel a két folyamat között, és mindkét oldalán van egy személy, aki valószínűleg felelős akár az upstream, akár a downstream adatokért, és meg kell találnia őket. Vagy meglátogathatja a folyamattérképeket és megnézheti ezeket a dolgokat.
Tehát a folyamatmodell hozzájárulhat ennek láthatóvá tételéhez, és így felhasználhatja ezeket a dolgokat a projektjeiben. És tudod, ahogy várakozással tekintünk, és sokról, amiről eleinte beszéltünk a BI és az analitika környékén, sőt néhány adattudományról is, a dolgok szempontjai felületes szinten, mind az alapvető folyamatok és a mutatók elemzéséről szólnak. . De a másik dolog, amelyet megtehetsz, az analitika beágyazása a folyamatokba, a folyamatok elemzése és megváltoztatása mellett, az szimulációk építése. A szimulátorok építésének régi módja, ahogyan régen ezt tettük, az az, hogy okos, matematikai, emberek, modelleket építettek, amelyek szimulálják a rendszert, általában azáltal, hogy megértik a rendszerben zajló folyamatokat. De van még egy módszer erre: az, hogy átvállaljuk ezt a megértést, majd adatait adagoljuk bele. Építettél egy szimulátort, azt mondja, hogy így működik, az összes adatod megvan. Lehetségesnek kell lennie az adatok leképezésében arra a szimulációra, és meg kell vizsgálnia, hogy a szimuláció szar vagy-e. És így elkezdheti a folyamat vagy az egymással kölcsönhatásba lépő folyamatok szimulációinak felépítését, ami nagyon nehéz dolog.
Az adatok elemzésével és fajta fekete dobozba történő betáplálásával - léteznek fekete doboz és fehér doboz szimulációs modellek, amelyek felépíthetők és így a szimulációk érvényesíthetők - az adatok felhasználhatók szimulációk készítésére; több érdekes dolgot csinálhat, és ez valójában egy nagy része annak, ahova a jövő megy. Ez és valami, ami körülbelül egy jó évtizede fennáll, és maga a döntés-automatizálás - azaz el kell végezni azokat a nagyon rutin dolgokat, amelyeket az emberek csinálnak, hogy megjegyeztessék, hogy csak időt töltenek, tudod, gombok megnyomásával -, és elkezdenek végezzen döntés-automatizálást, és egyes iskolák ezt „összetett eseményfeldolgozásnak” hívják. De tudod, hogy ezek egy újabb szöget jelentenek az elemek döntéshozatalának és elemzésének beillesztésére a folyamatba, ami azt jelenti, hogy meg kell diagramoznia ezeket a folyamatokat, hogy megnézze, hogyan és hol lehet ezt a gyakorlatot alkalmazni. .
És végül, szinte soha nem fordítottuk a folyamatok modellezését arra a dologra, amelyet csinálunk, azaz információ felhasználásával hozunk döntéseket. És ez az egyik olyan terület, amellyel a döntés-automatizálás és a CEP valójában egy kicsit megteszik. De magam egy kicsit megcsináltam a döntéshozatal körüli kutatás szempontjából, vagyis mi az a folyamat, amelyen az ember megy keresztül, hogy döntést hozzon egy adott dologról? Tehát lehet, hogy marketing, marketing lehet, valami a logisztikában, de létezik egy ember, aki döntéseket hoz, és ha modellezi a döntéseket és azok meghozatalát, akkor jobban megérti a szükséges adatokat és a mutatókat nekik. Tehát felhasználhatja ezt a döntési folyamatmodellt tényleges mechanizmusként a jobb irányítópultok felépítéséhez annak meghatározására, hogy milyen analitikai funkciókat lehet felhasználni ennek meghozatalához vagy annak lehetővé tétele érdekében, hogy az adott személy jobb döntéseket hozzon. És tehát ez egyike azoknak a dolgoknak, amelyeket még mindig ki kell vizsgálni.
És ezzel ezzel véget vetök itt, hogy időnk legyen a kérdésekre.
Eric Kavanagh: Igen, ez nagyon sok nagyon-nagyon jó dolog volt, és Kim, azt kell mondanom közted és Mark között, azt hiszem, mindketten elég lenyűgöző sorozatot készítettek olyan helyzetekre és forgatókönyvekre, amelyekben a folyamatmodellezés valóban osztalékot fog fizetni. . Azt hiszem, először csak neked dobom ki. Hogyan kaphatja meg az üzleti vállalkozás, hogy ezt értékelje, és felismerje, mennyi időt takaríthat meg, pénzt lehet megtakarítani, a profit növelhető és így tovább, ha valóban arra összpontosít, hogy ezeket a folyamatokat desztilláljon egy diagramkészletre, majd elemezze őket?
Kim Brushaber: Igen, azt hiszem, hogy az első dolog, amit meg kell tennie, az a bajnok azonosítása a szervezetben, amely meg akarja nézni a folyamataikat. És ha egyszer -, és legyen az a kulcsszereplő a szervezetben. És ezután azonosítson egy kis csoportot a folyamatok kiépítésének megkezdéséhez, és ismét arra összpontosítson, hogy mi az üzleti cél és mi az, amit az üzleti vállalkozás elérni próbál, nemcsak arra, ami az osztályon belül zajlik. És vedd el ezt az egyik célt, és térképezd ki a bajnokon belül, vedd ki a bajnokot, majd mutasd meg a jutalmakat, amelyeket a folyamatból kapsz, és ez lehetővé teszi a szervezet más részeinek menni, és elkezdenek építeni ezeket a folyamatokat is, amíg nem tudod építsd fel az egész szervezetet, mert a legtöbb ember nem csak tanácsadást hozhat létre, amely egyszerre ábrázolja az összes folyamatát. Tehát harapós méretű darabonként kell ezt megtenniük, és kiválasztani a legstratégiaibb helyeket, ahol keresni kell, vagy azokat a helyeket, ahol a legtöbb folyamatkérdés várható. És kezdje el valamilyen módon kibontani a karácsonyi fényeket, és nézd meg, hogy ez hogyan összekapcsolódik.
Eric Kavanagh: Igen, ez valójában egy nagyszerű metafora - szüntesse meg a karácsonyi fényeket, mert az alatt sok bonyolultságot és sok megoldást találsz. Valóban azt hiszem, itt általában sok probléma merül fel, vagy összefonódáson keresztül - ahogyan azt korábban javasoltad -, vagy csak olyan megoldásokon keresztül, amelyek évek során bemerültek a folyamatba, és senkinek nem volt ideje kibontani, igaz ?
Kim Brushaber: Igaz, vagy valaki csak elkezdett csinálni valamit, és erről soha nem szólt.
Eric Kavanagh: Igaz, érdekes. Itt van egy … és ez jó. Azt hiszem, ezt átadom neked, Mark, majd Kim-nek, ha kommentálni akarod. Az egyik résztvevő azt írja: „Tekintettel a folyamatosan változó és egyre növekvő Omni-csatornára, hogyan lehet a hozzárendelést a legjobban kezelni vagy kiosztani?” Azt hiszem, ez egy folyamatos kérdés, de Mark, mit gondolsz?
Mark Madsen: Igen. A marketingben az egész hozzárendelési probléma hatalmas. Ha nem tudod, mi a hozzárendelés, akkor csak mondjuk valami eladását - például az online példát, ha az Amazon-ba megy és könyvet vásárol. Nos, hogy kerültél oda? Vajon a keresőmotor optimalizálása vezetett erre a helyre azáltal, hogy a könyv rangsorát csak az adott helyre juttatta el, így elment az a hely, ahol megvásárolta? Online hirdetés volt, vagy közösségi média kampány? És tudod, hogy a probléma az, hogy a hozzárendelés modellezése az, hogy ilyen fő oka van, de nyilvánvalóan több dolog van. Lehet, hogy látta a könyvet a könyvállványon, és látta egy bannerhirdetést, majd úgy döntött, hogy később keresi, mert olvasta valamit, és aztán felment oda.
És akkor a kérdés: „Hogyan oszthatja fel a médiaköltségeket vagy az eladás és az ügyfél értékét a különféle kampányok között?” És ez egy rendkívül összetett feladat, és ezt meg kell tennie, mert nyilvánvalóan megpróbálta a leghatékonyabb költségvetést költségvetni. kampányokat. De azért is, mert sokszor olyan költségek merülnek fel, mint egy kapcsolt vállalkozói díj vagy valami, vagy átkattintási költségek, amelyek erre vonatkoznak. És akkor el kell döntenie, ki fizet. Fizetnek a Google, fizetnek-e ezek a srácok, fizetnek-e ezek a srácok? Mivel a jellemző hozzárendelési rendszerek „az első srác fizetnek”.
És úgy gondolom, hogy az a lényeg, hogy ez egy rendkívül összetett probléma, és egy többváltozós fajta statisztikai elemzési probléma, amelyre nincs egyértelmű válasz. És ez azt jelenti, hogy tudod, nyomon kell követni a mutatókat és meg kell nézni, hogy mit próbálhatsz kibugtatni, és vannak olyan dolgok, mint a közös elemzés és más furcsa dolgok, amelyek régen népszerűek voltak, és amelyek ilyen típusú célokra ismét népszerűvé válhatnak. De ez viszont azt jelenti, hogy meg kell értenie a folyamat mérőszámait, legalább azon a szinten, hogy „Öt különféle típusú marketing kampányom van, tudnom kell, hogy mi az a kampány inputja, tudom, hogy mennyi pénzt vagyok”. A metrikák feldolgozásához költöttem, például hány e-mailt vagy hány hirdetést jelenítettem meg? ”És az eredménymérő mutatóknak, amelyek megfelelnek a dolog időzítésének, linkjének vagy nyomkövetőjének, ez a tranzakció bekövetkezett. Annak érdekében, hogy elkezdje ezt a képet készíteni - és ez ismét egy jó példa arra, hogy legalább az alapvető műveleti interakciók feltérképezése segíthet megfontolni. A lényeg, hogy szerintem nincs egyértelmű válasz a hozzárendelésre.
Eric Kavanagh: Igen, azt hiszem, pontosan igazad van. És soha nem fogod tudni, számomra úgy tűnik. Legalábbis a legfontosabb tudomásul veszi, hogy van egy jó ötlet, ahonnan a legtöbb dolog származik, de feltételezni, hogy mindent tudhat, vagy valaha is tudhatott volna mindent, azt hiszem, ez csak egy hiba az elején.
Mark Madsen: Azt hiszem, Heisenberg már írt erről.
Eric Kavanagh: Mi ez?
Mark Madsen: A Heisenberg bizonytalanság elve uralja azt.
Eric Kavanagh: Ez kedves, ez jó. Hadd dobjam el neked, Kim, mert mivel ezt nézem, és hallgattam ezt a bemutatót, amit ezekkel a különféle forgatókönyvekkel felvázoltad, és amit Mark szintén tett, akkor tudod, mi a pop gondolom, ez a digitális átalakulás egész koncepciója, amelyről mindenki beszél. És számomra ez nagyszerű előnye egy ilyen típusú beszélgetésnek, mert ha az új nyertesekre nézünk az olyan jelentős innováció szempontjából, mint az Uber, függetlenül azok kulturális kérdéseitől, valamint az Airbnb-től és ezeknek a többi társaságnak, akkor az elvégzett A kulcsfontosságú folyamatok ezen a szinten, a vázlatos szintig, és valóban a golyóálló infrastruktúra kiépítésére koncentráltak, hogy ezeket a komoly szolgáltatásokat kiszolgálják a piacon. És méretben tettek, igaz? A digitális átalakulásnak a célja a felhőalapú számítástechnika új lehetőségeinek kiaknázása, a gépi tanulás, az elemzés, bármilyen eset is legyen. Tehát számomra mindenkinek, aki a digitális átalakításról beszél, folyamatmodellezést kell végeznie. Mit gondolsz?
Kim Brushaber: Igen, és azt hiszem, hogy egy másik kifejezés, amely manapság gyakran változik, a „folyamatok automatizálása”, amelyet előtte ki kell építeni az üzleti folyamatokból és meg kell értenie, mi azok, mielőtt elkezdené automatizálni őket. És akkor elindíthatja a terveit. De feltétlenül, amikor a digitális átalakulás korával foglalkozik, akkor tudnia kell, hogy meg kell vizsgálnia, hogy mi az az információ, amelyet gyűjtök, és ténylegesen megállapodni kell a szervezeten belül arról, hogy mely információk fontosak. Mint tudod, mint például a dia, amelyet Mark megosztott, ahol az összes különféle televízió-képernyő megtalálható az összes különféle információval, akkor képesek vagyunk annyi adatot gyűjteni, hogy valóban meg kell határoznunk mint egy szervezetet, és fel kell vennünk a mindenki, az összes kulcsfontosságú érdekelt fél, és az üzleti folyamatokon keresztül mondják: „Ez a kritikus információ és ezek a kritikus lépések”, és képesek megérteni, hol vannak a fordulópontok. Tehát, tudod: „Ez egy olyan folyamat, amely nem igazán működik számunkra. Bemegyünk egy finomhangolt részletbe, és kitaláljuk, hogyan tudjuk ezt különféleképpen csinálni. ”Beszéljünk a különféle érintkezési pontokkal, és láthatjuk a hozzászólásukat a beszélgetésben is.
Eric Kavanagh: Igen, ez egy nagyon jó pont, és azt gondoltam, hogy ez a dia is jó munkát végzett a függőség fontosságának közlésekor. Tudod, hogy ha bármikor megváltoztatja ezen összetevők egyikét, megváltoztatja azokat is, és megpróbálja körbevágni a fejét, hogyan befolyásolhatja őszintén az üzleti folyamatokat. De ismét, ez a fajta dolog, amikor bármilyen digitális átalakulásban való részvételről van szó, akkor tisztában kell lennie azzal, hogy hol lehet a folyamatokat összeomolni, hol lehet őket megsemmisíteni. Azt hiszem, ez általában a sikeres megvalósítás egyik nem énekelt hőse, amikor rájössz, hogy már nincs szüksége X, Y vagy Z folyamatokra, ha áttervezi a teljes tervet.
Kim, azt hiszem, visszadobom neked. Mit talál, néhány kulcsfontosságú sikertényezőt, amikor ez a cucc nagyon jól megy? Milyen jellemzői vannak ezeknek a sikertörténeteknek?
Kim Brushaber: Úgy gondolom, hogy nyilvánvalóan elengedhetetlen az együttműködés, és ezért döntöttem úgy, hogy annyira a silókra összpontosítom a csúsztatható állványt, mert a különféle szervezetek közötti együttműködés és kitalálás, hol vannak az elbocsátások, ez óriási a folyamatok korszerűsítésére és karcsúbbá tételére, valamint ezekről a beszélgetésekről arról szól, hogy „rendben van, tehát így csinálok”, például az egyesülési csúszdával, amikor több különféle részleggel beszél, vagy olyan társaságokkal beszélget, amelyek együtt jönnek, és tényleg kitalálják a legjobb gyakorlatokat. És ha megtervezzük a legmegfelelőbb lépéseket, és mindenkit hozzáigazítunk ezekhez a lépésekhez, minden bizonnyal ez az információ sokkal simábbá válik.
Eric Kavanagh: Igen, és örülök, hogy a „együttműködés” szót is beletette. Mark, csak hozzád dobom, hogy kommentálhass. Az együttműködés egy olyan játékmegváltoztató alkotóeleme az új üzleti világnak, még olyan egyszerű dolgokkal is, mint például a Google Docs. Ahelyett, hogy egy dokumentumot öt különböző embernek e-mailben továbbítana, akkor mind az öt ember valós időben megnézheti a dokumentumot, elvégezheti a módosításokat, és megnézheti, hogy mások mit kommentálnak. Ez nagy ügy; ez jelentős változás a folyamatban. És ugyanez az elem alkalmazható természetesen az üzleti intelligenciában, a modellezés folyamatában, valójában ezeknek a tudományágaknak a bármelyikére, amelyeket az üzleti optimalizáláshoz használunk. Az együttműködésnek mindenekelőtt bármikor értelmezhetőnek kell lennie, igaz?
Mark Madsen: Igen, azt hiszem. Úgy értem, ez a magányos döntéshozó gondolata olyan, mintha, tudod, hogy az a magányos elemző, aki varázslatosan megy oda, hogy elvégezze elemzését, és felvegye azt a negatív aranyat. És az asztalukon ülő magányos döntéshozó egyfajta egy régi iskola 1990-es évekbeli nézete, hogy az emberek és szervezetek hogyan hoznak döntéseket, tudod? Ülsz egy íróasztal mögött, és megnézed ezt a dolgot, és akkor döntesz, de ez mind most szerepel a folyamatban és az alkalmazásokban. A valódi döntéseket általában részlegeken keresztül, vagy más emberekkel hozzák meg, és ehhez szélesebb körű megértést és kommunikációt kell igénybe venni arról, hogy mi történik. Egyébként csak beleásod a sarkát, és mindenki küzd, és senki sem akarja a tulajdont, ezért nem dolgozom több vállalatnál.
Eric Kavanagh: Nos, tudod, ez egy nagyon jó pont, és Kim, nagyon örülök annak, hogy felvette ezt a fogalmat, hogy a fordításban elvesznek a dolgok. Gyakran gondolom, hogy az emberek nem beszélnek eleget a kontextus fontosságáról semmilyen megbeszélésen, bárhol. A kontextus annyira fontos, hogy segítse az embereket abban, hogy megértsék a megvitatott témák körét, bármilyen döntési pont is legyen. És ha mechanizmusként is használhatja a folyamatmodellezést, hogy meglepje a meglehetősen szőrös komplex szervezeteket viszonylag egyszerű - és ha nem egyenesen elegáns - diagramokká, akkor számomra ez nagyon hasznos: A) az alapvető fontosságú, de a B kommunikációjára ), ne hagyja figyelmen kívül a kritikus dolgokat, de eltévedhet a beszélgetésben, és C) végül kristályosít meg valamit, hogy őszintén szólva, a párbeszédben szereplő szavaknak nehezen tudnának kitörni. Mit gondolsz?
Kim Brushaber: Nos, nagyon érdekes, hogy továbbra is felveszi ezt a „beszélgetés” kifejezést, és beillesztettem a diavet, amely a beszélgetés diagramján volt, ahol a különböző medencék beszélgettek egymással, és kölcsönhatásba léptek egymással. Ezért döntött úgy a BPMN szervezet, hogy elkészíti ezt a diagramot, mert megértették, hogy a különféle osztályok között zajló beszélgetések összetettek és szükségük van módra annak bemutatására, hogy a folyamatban részt vevő összes darabot és az összes különböző játékosok és a különféle aspektusok, hogy ne essenek golyók, és mindenki tudta, hol vannak a felelősségek. Tehát az üzleti folyamatokban, amikor beszéltél, tudod, hogy a helyes kontextus-érzékeléssel az üzleti folyamatdiagramok valóban nagyszerűek, mert vizuálisak és a képek 1000 szót érnek, és amikor ezeket a dolgokat nagyon vizuális környezetben láthatod, ez lehetővé teszi az emberek számára, hogy sokkal jobban megértsék, mint mondjuk, ha azt írta, hogy a folyamata bekezdés formátumban történt, és mi írta őket, akkor fizikailag is tudja, vagy akkor is, ha golyókkal számozta őket. A képi ábrázolás lehetővé teszi, hogy sokkal gyorsabban összegyűjtse ezt a kontextust és a megértést, mint ha tudnád, hogy elolvassa vagy megérti.
Eric Kavanagh: Nos, akkor is személyre szabhatja a dolgokat, igaz? Ahol az emberek nem fogadják el annyira személyesen a dolgokat, és sokkal objektívebb képet kapsz arról, hogy mit csinál az üzleti vállalkozás, és természetesen a bonyolultabb folyamatokra is, úgy gondolom, hogy ez mind az üzleti, mind az informatikai közönség számára segíthetne jobban megérteni, mi a nagy a kép az, mert a nap végén a nagy kép az üzleti vállalkozás, és ha azt akarjuk, hogy az üzlet sikeres legyen, nézzünk szembe, ez elég nehéz idők. Ezért gondolom, hogy megfelelő az idő, és mindig is volt, de még inkább úgy tűnik, manapság, amikor bizonyos folyamatokat optimalizálunk vagy akár megszüntetünk is. Például, ha felhőbe megy, csak ki kell töltenie a szolgáltatásainak egy teljes elemét a felhőre vagy valamelyik partnerre, vagy akármi is legyen. De ha ez a személyzet nélküli, egyértelmû üzleti diagram jelenik meg, ez nagyon hasznos dolog az újjátervezéshez és a dolgok tetején maradásához, ugye?
Kim Brushaber: Igen, és az ER Studio termékekkel, sok keresési és szűrési képességgel is rendelkezünk. Tehát ha el akarta menni, és meg akarja határozni, hogy valami felhő viselkedés, akkor finomhangolhatja azt, és kereshet, hogy megnézze, melyek azok a darabok, amelyek kölcsönhatásba lépnek a felhőben, miután az összes folyamatot ábrázolták. Vagy például mondjuk, hogy a marketingre keres, és csak a marketing finomításához szeretné finomhangolni - és természetesen nem akarom a marketing mellett választani -, ez csak az első, amelyre jutott, hogy a legtöbb szervezet, amely . De tudod, menj és mondj: „OK, tehát arra gondolok, hogy megváltoztassam a marketing osztályomat. Ez mind a viselkedés ", és így megnézheti az összes folyamatot, és azt mondhatja:„ Rendben, ezeket a taktikákat fogom feltenni a felhőbe, és ezt megteszem, és ez befolyásolja ezeket. darabok, és ez hatással lesz ezekre az emberekre. ”És ha ezt a folyamatot ábrázolja, akkor nagyon vizuálisan láthatod - ez olyan, mintha egy hatalmas rejtvényt keresne, igaz? Megvan mindezek a különböző puzzle-darabok, amelyek együtt játszanak, és kitalálhatja: „Rendben, át kell rendeznem ezeket a puzzle-darabokat, hogy minden egy darabba beleférjen?”
Eric Kavanagh: Igen, és tudod, hogy felhívok neked egy utolsó kérdést. És az emberek, linket fogok küldeni a diákra a mai prezentációból; nézd meg a csevegőablakot, hogy lássa ezt. Természetesen a modellező folyamatok modellezése és az adatokkal kapcsolatos adatok modellezési feltételei, amelyek a rendszereken mennek keresztül, kritikus jelentőséggel bírnak, mivel a rendszerek vagy működnek, vagy nem működnek, ahol az üzlet kissé lazább lehet. Megkerülhető megoldások vannak - mondjuk a régi időkben a folyamat végén vagy a folyamat kezdetén, vagy bárhol a kettő között -, megkerülheti azt a megoldást, amelyet valaki egyszer kitalált, amikor valami tört, amiről senki sem tudott. Az adatokkal együtt biztosan tudni fogja, mert az adatok nem jelennek meg a mezőben, ahol szükséges, és a tranzakció még nem fejeződik be. De látod most, hogy A) egy inkább digitális gazdaság felé haladunk, de B) megtörténik mindezek a különféle fúziók és dolgok. Látja, hogy a vállalatok egyre jobban értékelik az üzleti folyamatok modellezésének és az adatmodellezésnek az értékét? Ez a fajta átvitt? Mivel biztosan ismerem az adatmodellezést, az adatmodellezők évek és évek óta nagyon szenvedélyesen foglalkoznak ezzel. Megkapja a vállalkozás manapság? Közelebb állunk ahhoz, hogy felmérjük, mi a dolgok?
Kim Brushaber: Nos, úgy értem, pontosan ezt próbáljuk megvalósítani az IDERA-nál. Megvan az ER Studio Suite, amely magában foglalja mind az adatmodellező, mind az üzleti építészkészletet, tehát köszönöm, hogy ilyen szépen sorba állítottál.
Eric Kavanagh: Itt megy.
Kim Brushaber: De igen - nyilvánvalóan az adatmodellezés elengedhetetlen mindenki számára az információs architektúrában, a megoldások architektúrájában, és bárki számára, aki a szervezeten belül az adatokért felelős. És a termék felépítésének módja lehetővé teszi, hogy az üzleti vállalkozások és az adatok olyan kézben működjenek, mint a vállalati csapat kiegészítéscsomagja, így az összes objektumot eljuttathatja az üzleti folyamathoz és a az adatfeldolgozási folyamatot, és képes legyen összekapcsolni ezt a két világot. És természetesen nincs elég időm, hogy belemerüljek a részleteibe, de bárki szívesen meglátogatja az IDERA-t, és megnézheti, hogyan csináljuk ezt.
A kérdés azonban az, hogy az adatok világa továbbra is összetett lesz. A tárolás olcsóbbá és olcsóbbá vált, tehát ez azt jelenti, hogy egyre több és több adatot fogunk szerezni, és itt tárgyaltak az olyan elemek, mint például Mark, „oké, tehát most, hogy már rendelkezem az adatokkal, hogyan tudom elemezni azt? Hogyan értem meg? Hogyan extrapolálhatom és hogyan használhatom fel a vállalkozásom számára? ”És így át tudom fedni ezeket az információkat az üzleti folyamatra, és mondhatom, hogy tudod:„ Döntnem kell egy gyártási döntésről, és tudnom kell hányszor késik a teherautóim télen a hó miatt? Ki kell nyitnom egy vállalkozást Costa Ricában, hogy képes legyenek oda szállítani dolgokat, ahelyett, hogy északról szállítanám? ”És képes lenne megvizsgálni ezeket a szempontokat, de nem is tudom, hogy meg kell vizsgálnod ezekkel a szempontokkal, amíg el nem indíthatja a folyamat leképezését, és ebben az esetben ez egy szállítási folyamat, de minden vállalkozásnak olyan bonyolult folyamata van, hogy le tudják dobni egy üzleti folyamat modelljét, és megérthetik, hová mozoghatnak ezek a darabok. .
Eric Kavanagh: imádom. Különösen szeretem azt a részt, amely egy vállalkozás nyitásáról szól Costa Rica-ban.
Kim Brushaber: Miért ne?
Eric Kavanagh: Ha szüksége van egy PR-srácra vagy moderátorra odalent, tudassa velem. A diák linkjét a csevegőablakba tettem, tehát ellenőrizze a csevegőablakot. Természetesen, ha nem látta ezt, vagy szeretné megosztani ezt kollégáival, archiváljuk ezeket a webes adásokat későbbi megtekintés céljából. És itt is elküldheti e-mailben Kimnek, a képernyőn meg van a címe. Nyugodtan küldjön e-mailt közvetlenül.
És ezzel búcsút fogunk adni neked. Köszönöm a fantasztikus bemutatót; ez nagyszerű volt. Legközelebb utolérjük, emberek. Vigyázz magadra. Viszlát.
